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富有创意的剪刀手--徐和谊

发布日期:2021-06-18 16:49   来源:未知   阅读:

  徐和谊如何以富有创意的剪刀手和不畏困苦的铁血精神,在一年半时间里,调转一盘散沙般的北汽船头至正确的方向

  华丽、残酷、悲情、圆满。2008年3月21日晚上,由中国人续写最后一章的意大利著名歌剧《图兰朵》在北京国家大剧院首演,以上场景次第呈现。作为庆祝奔驰C级国产轿车在北京奔驰-戴克公司正式生产的一项活动,将近2000名嘉宾应邀观看了这部中国版普契尼的歌剧。

  经典的中国化,中国化的经典;奔驰中国造,中国造的奔驰。这在外界看来是场极富象征意味的推广活动。坐在观众席上的高级观众徐和谊或许想得更多。如果换上这位北京汽车工业控股有限责任公司的掌门人,他会不会冒死去猜图兰朵公主那三个不能猜出便让猜谜人人头落地的谜语呢?

  2005年,北汽制定了这样的“十一五”发展规划:到2010年实现汽车产能150万辆,产销130万辆,自主品牌产销量不低于60%,20%的产品进入国际市场,成为首都经济高端产业和现代制造业的重要支柱产业,力争进入世界500强!

  2008年过完新年,徐和谊将这个计划变成了历史,新的规划目标是:到“十一五”末期,形成200万辆产能,实现180万辆产销,其中自主品牌达到60%,进入世界500强。同时在180万辆产销当中,要有30%以上的产品出口到国际市场。

  按照这样的产销计划,北汽2008年就要实现产销100万辆的目标,这意味着2010年为实现180万辆的产销目标,北汽要每年都保持在40%以上的高增长率。这几乎是个不可能的任务。徐和谊为自己下了个大大的注。

  “人来到世上,在人生的长河中,要留下一点痕迹,这样,人的一生就没有虚度。”30多年前听到的这句话,徐和谊一直谨记在心。他说:“我理解的‘留下一点痕迹’,不就是对社会、对人类,对你所从事的工作做出贡献吗?”

  《图兰朵》歌剧中反复咏唱的“谜语有三个,生命只有一次”的曲调或许能令这位51岁的钢铁汉子心有所动。现在,这可能是他人生中成就一番事业最重要的一次机会了。

  1982年,徐和谊从北京钢铁学院(现为北京科技大学)冶金工艺专业毕业后进入首钢。在首钢15年,他获得了“拼命三郎”的外号。尔后,他调任北京市委工业工委副书记、市经委副主任。2002年6月,他成为北京市委、市政府最为看重的北京现代汽车公司的董事长,开始了北京轿车工业项目的创业。

  在北京现代筹建初期,徐和谊把自己的行李卷搬到了厂区旁边的林河开发区。面对厂区一人多高的杂草,他亲自带领大家清理杂草,500把镰刀搞创业。工厂筹建、公司注册、资金筹措、人才招聘等大量工作,都在他和同仁惊人的毅力和超负荷运转中一一解决。从无到有,从小到大,这家与韩国现代汽车的合资公司仅仅用了4年时间就成为一家拥有30万辆产能的整车企业,创造了一度为业界传颂的“现代速度”。

  但是也就是这短短4年时间,使徐和谊完全明白“现代速度”背后的各种酸甜苦辣,明白了北京汽车工业的各种酸甜苦辣。早在2004年国家新的汽车产业政策颁布时,同时还是北汽控股副董事长的徐和谊就已经为北汽的明天未雨绸缪。他在当时的一篇论文中旗帜鲜明地指出了北京汽车工业的策略是:对外联盟、兼并,对内实现一体化。

  徐和谊认识到,当时北汽的对外联盟伙伴关系极其脆弱,而内部的一体化则更是因为“先有儿子(子公司)、后有老子(控股公司)”的关系而无从谈起。这样的局面将使北汽在汽车业竞争的大浪中被淘汰出局的命运不可避免。

  2006年10月10日,徐和谊升任北汽控股董事长,他一统北京汽车工业天下的战略终于有了线年半时间以来的工作充分证明了他快刀斩乱麻的铁血精神,充分证明了他不仅是北京汽车工业,亦是中国汽车工业一名少有的剪刀手。在他的铁腕之下,尽管驶向未来的航程依然暗礁密布,但是至少,北汽这艘大船终于把航向调整到了正确的地方。

  在2008年4月的北京车展上,北汽控股将发布“北京”牌乘用车的LOGO,并同时推出两款北京牌中高级轿车的概念车。“作为我们自主创新开发出来的北京牌轿车,应该是一个高品质的车,能够代表北京这个城市形象的。”徐和谊说。

  2003年,在北京现代成功运作之后,扬眉吐气的北汽在北京东南三环盖起了新的办公楼,并自豪地给它取名“北京汽车大厦”。从前门附近的老楼搬往崭新的写字楼,这是北汽迈上新台阶的一个标志性事件。根据徐和谊的规划,2010年前,北汽将把总部搬往顺义,那里将是北汽的研发、生产和办公相对集中的汽车城。

  2008年的春天,徐和谊在接受《汽车商业评论》独家访问时说:“咱们就是慢慢干,我非让国内的几大集团,我们的伙伴们刮目相看北汽。”

  如果追溯“一汽”、“二汽”或者“上汽”的前身,众所周知,它们分别来自于一个单一的汽车或者拖拉机企业,但是要对“北汽”进行一下名词解释,就会发现,北汽迄今为止的所有问题都能从上面找到源头。

  所谓北汽,它的前身不是单一的由朱德总司令题写厂名的北京汽车制造厂,还包括北京内燃机厂、北京齿轮厂、北京第二汽车制造厂等众多互相之间没有瓜葛的汽车和零部件企业。以粗话论之,就是先有“儿子”,后有“老子”。

  这个“老子”现在叫做北京汽车工业控股有限责任公司。截至2006年底,它拥有全资、控股和参股企业32个,员工4万多人。表面看起来,北汽控股颇为风光,但是在徐和谊接任北汽控股董事长之前,实际上它却不能真正对“儿子”发号施令。

  北汽控股旗下最引人关注的4个整车生产企业中,北京现代和北京奔驰-戴克是合资公司,而占据北京现代50%股份的中方是北京汽车投资公司,其中北汽控股则以41.58%的股权控股北汽投。

  而北汽控股旗下的另外两家整车生产企业——生产商用车的北汽福田和生产越野车的北京汽车制造厂有限公司则更不在它的直接控制下。

  前者,北汽控股对之属于间接控股,因为它只直接持有其3.94%的股份,其全资子公司北京汽车摩托车联合制造公司则持有32%的股份,而更实际的控制权则在北汽福田总经理王金玉手中;后者,北汽控股则占有它33%的股份,北汽摩老职工姚长生成立的北汽装配厂则对北汽有限绝对控股。

  至于北汽控股旗下其他与汽车有关的产业,基本上都处于青黄不接、等待倒闭的阶段。“老子”对其根本就是惟恐避之不急。

  北京汽车工业的结构曾被比喻为“一个头、两条胳膊、三条腿”。“一个头”是由市长任组长、副市长任副组长的北京汽车工业领导小组;“两条胳膊”是北汽控股和北汽投;“三条腿”则是北京现代、北京奔驰和福田汽车。

  如前所说,“三条腿”基本是各走各的路。先前的北汽控股的董事长,能控制的只有北京奔驰,对其他两家没有足够的影响力。北京现代由北汽投资掌握,北汽福田基本是由王金玉说了算。如果说北汽有限是第四条腿的话,因为它是民营控股,更是不在能够管控之列。

  由于旗下企业基本都是各自为政,互不来往,因此,在全国所有的汽车公司中,北汽是最为怪异的一家公司。儿子不是老子生的,也就不听老子的话。这是一个原因,但却并非是根本的原因。

  2000年,先前捏出来的北京汽车工业集团总公司改制为北京汽车工业控股责任公司,这被认为是徐和谊的前任上任后主持的第一项改革。

  他提出了“三个转变”的思想——即从生产经营为主转变为资产经营为主,从发展第二产业到二三产业并重,从行政管理转变为派产权代表管理。

  根据这样的想法,改制后的北汽控股不再管下属企业的具体生产经营,而是以产权所有者的身份向所属企业派任董事、经理,通过企业董事会影响企业的发展。而北汽控股主要负责北京汽车工业的宏观规划和战略布局安排。

  不能说如此做法没有道理。1993年9月,北京汽车摩托车联合制造公司总经理与前来寻求合作的山东诸城机动车辆厂厂长王金玉一拍即合,对方资产并入北汽摩,新公司进入农用车领域,再而进入商用车领域。

  1996年8月,北汽摩公司以优质资产发起成立了北汽福田股份有限公司,并于1998年上市,摆脱了国有体制的约束。

  北汽福田一节节长大,北汽摩在一点点缩小,当时的北汽控股董事长说,一般上市公司都是被母体侵犯得多,而北汽摩则是把母体奉献出去,让上市公司轻装前进。

  上市公司确实是轻装前进了,但是母体对它的控制力则越来越弱,而作为间接控股的北汽控股对它的控制力更是鞭长莫及,所谓的通过派任董事或者经理在董事会影响企业发展的想法只能变成一种说法。

  如此做法并非新鲜。1983年5月5日,北汽摩前身北京汽车制造厂经过近4年谈判,与美方建立了全国首家合资汽车企业——北京吉普汽车有限公司,北京汽车制造厂将主导产品BJ212及厂房、设备和精干力量划归北京吉普,中方占股68.65%。北京吉普几经坎坷,几经演变,现在变成了北京奔驰-戴克,日子并非轻松。

  被剥离掉主干的北京汽车制造厂,利用剩下的22%固定资产和60%原厂职工总计9110多人(包括离退休人员在内),生产配件和提供后勤服务。时任厂长郑焕民不愿面对如此情况,就利用这些可怜的资产重新开始整车生产。

  1987年,北京汽车制造厂与北京摩托车厂合并组成为北京汽车摩托车联合制造公司。后来情况如我们所见,北汽摩的主体让渡给了王金玉,最后孵化出了境况不错的商用车企业北汽福田,而剩余价值“北京”牌越野车,包括“北京汽车制造厂”这块金字招牌在2001年10月让渡给了由北汽摩和民营的北汽装配厂组成的“北京汽车制造厂有限公司”,也就是俗称的北汽有限,其中民资占有67%的股份。

  由此,北汽摩基本成为空壳。而北京汽车工业集团总公司原有的其他各自为政的企业,虽然曾经都有过辉煌,包括北内、北齿和北旅(北京旅行车厂),但最终都偃旗息鼓。2000年,当时北汽集团旗下好一点的资产只能算是北汽福田和2000年开始亏损的北京吉普。

  徐和谊前任的执政之道是做大增量,而北汽作为集团来说则不再奢望成为能够对下属企业有直接控制权的公司(分歧最为严重之时,福田汽车召开董事会,兼任福田汽车董事长的北汽控股董事长只是在会后才被告知会议内容),而是老老实实作一个资产上与下属企业有联系的所谓的控股公司——北京汽车工业控股责任公司。

  当然,如果所有的增量都能够金碧辉煌,那么北汽控股自然也能够金光闪耀,也不愁没有资金来解决旗下积贫积弱的各类企业包袱,因此,北汽控股虽然希望能够在零部件以及三产上有所作为,但是最终力不从心。

  2002年,北汽控股的新增量北京现代汽车公司快速成立,汽车新人徐和谊出任合资公司董事长,由此开始酝酿北京汽车工业的新故事。

  在北京现代的日子里,徐和谊同时体会到了兴奋与失落。兴奋源于他创造了“现代速度”,2002年,边建设边生产,在不到半年的时间里圆了他所说的北京人等待了45年的轿车梦,并且连续3年销售势头凶猛;失落则在于韩国现代汽车基本控制了合资公司零部件采购,使合资公司应该获得的利润或者降价空间大多数流到了现代汽车的腰包中去。

  一盘散沙的北京汽车工业难以给予徐和谊与合资伙伴强有力的支持,而这又唤起了这位钢铁强人重整北京汽车业的希望。作为能够自我把握的北京现代董事长和北京现代的中方投资公司北京汽车投资有限公司的董事长和总经理,徐和谊准备另辟蹊径。

  当时的办法是推动北汽投上市。2004年11月,他邀请包括摩根士丹利、美林在内的四五家国际知名投行参加竞标宣传,为挑选上市顾问,打开香港筹资通道做准备。融资目的一方面是为北京现代第二工厂的建设筹集资金,一方面则欲以北京现代为基础向汽车零部件、汽车服务贸易领域拓展。

  2005年7月,北汽投入股北内发动机零部件公司,其生产的发动机凸轮轴和连杆等产品主要供应北京现代。非常明显,北汽投向汽车零部件发展的想法是试图跟现代汽车叫板零部件的采购,而向汽车服务贸易领域拓展的思路也是使北汽投进一步发展的动力。如果一切顺利,北汽投将不只是北京汽车工业的两只胳膊之一,而可能是真正有力的胳膊。

  尽管最终北汽投未能上市,但是徐和谊对北京汽车工业重整的担忧和希望却一直没有旁移。2004年6月,新版《汽车产业发展政策》出台。针对新政策,徐和谊提出,就北京汽车工业而言,建立战略联盟势在必行。他认为,北京汽车工业战略联盟形成基本框架的原则是:以产品为线索,以资产为纽带,以规模效益为目的,形成内资与外资,研发、零部件采购、制造、营销资源共享的企业战略联盟。

  然而,这样的战略联盟靠对旗下企业基本没有控制力的北汽控股来说难以完成,而北汽投的独立生长也并非易事。如果任由北京汽车工业发展,前景难以乐观。最简单的一条,北汽的总体规模和单个企业的规模都不够大,实力与国内大集团比还有较大的差距。

  从2002年到2006年,北京汽车工业产销量从18万辆增长到68万辆,销售收入由118亿元增长到587亿元。徐和谊说,自己和自己比,增长幅度不小,但是,这种快速发展确实在中国汽车产业整体大幅度增长的大背景下实现的。

  新《汽车产业发展政策》明确提出“鼓励汽车企业集团化发展”,汽车产品国内市场占有率在15%以上的,或者汽车整车年销售收入达到全行业整车销售收入15%以上的,可作为大型汽车企业集团单独编报集团发展规划。这也意味着北汽控股想要跻身中国汽车的国家队,至少在市场占有率上达到国内市场的15%份额。

  要达到这个目标,最简单的办法是做加法,对外兼并重组,但是这一方面需要钱,另一方面则对北汽控股本身的发展并非有利。徐和谊说:“没有竞争力支撑的大规模扩张是难以长期维持的,甚至可能成为产业发展的包袱。真正的做大是在尊重市场规律前提下形成产业的规模效应,而不是违反市场规律的盲目扩张。”

  就北汽控股本身来说,不光是规模不大,从全行业的发展来看,还存在着更为严峻的问题。徐和谊认为,就体制而言,北汽控股所投资企业产权分散,股比偏低;从管理上看,除了有效的行政手段外,对系统内资源的控制力和整合力弱化;从产业链来看,完整的产业格局没有形成;再从效益上看,赢利水平呈下降趋势,产业风险逐渐显现。另外的一个问题在于北汽控股自主品牌所占的比重不大。

  按规模排名为国内第五大汽车企业的北汽控股长此下去的命运可想而知。2006年10月,徐和谊执掌北汽控股,命运给了他拯救北京汽车工业的舞台。

  2006年11月,徐和谊已经开始着手起草实现北京汽车跨越式发展的规划,这个名称为《关于北汽控股公司“十一五”期间走集团化道路,实现跨越式发展,成为首都经济高端产业重要支柱的总体构想》,由一个主文件和10个配套文件组成,其核心的药方就是“走集团化道路”。

  徐和谊认为做大做强已经成为北京汽车持续发展的关键。他说:“‘做大’包括整车生产规模要扩大、产业链条要长、资本实力要雄厚、地区分布要广阔;‘做强’要有强大的自主研发能力、强大的融资能力、更要有紧密高效的产业组织管理体系,包括我们的总部职能设置,母子公司的管理,生产现场的管理,供应链的管理和经销商的管理,那么这些东西的主体只能是集团,不能是其他。北京汽车要实现跨越式发展,走集团化道路是惟一的选择。”

  北汽控股的集团化道路方案是组建北京汽车(集团)股份有限公司,将自己改造成为具有高水平自主开发能力、自主制造、品牌管理、财务统一管理、人力资源统一管理、整车和零部件合理配置、制造和服务贸易合理配置的产业主导型集团。

  徐和谊希望北汽的整车产业最终能够实现“做强北汽福田、做大北京现代、做精北京奔驰、做专北汽有限”的布局,同时设立独立强大的零部件和服务贸易产业平台。

  此举除了适应中国已经开始的汽车产业利润由制造这一中间环节向零部件和服务贸易转移的趋势外,还有助于实现产业间的关联和互动。此外,他还要求设立独立的北京汽车研究总院。

  2007年2月,北汽控股召开工作会议,徐和谊提出了集团化发展的“三四五”战略指导方针,即生产三类产品(轿车、越野车和商用车);实现四个目标(增强战略、运营、资本控制力,实现集团化;增强研发、配套、制造、服务整合,实现产业化;增强管理体制、经营机制、运营手段的创新,实现现代化;增强对外开放合作中的自主发展,实现国际化);构建5大平台(整车、零部件、研发、服务贸易和改革调整)。

  这确实是一盘美妙的棋局。它将完善北京汽车工业的产业链,打造自主研发的核心竞争力。产业链条的完善将有助于在前端零部件领域降低配套的成本以及在后端的服务和贸易领域获取更多的利润,而自主研发核心能力的形成将使北汽的自主品牌建设成为有本之木。

  如我们所知,北汽走集团化道路徐和谊并非是第一个提出者。早在1990年代初,北汽的有识之士已经提出集团化发展道路,当时的北京市委、市政府还组织了几次大型调研,明确了集团化道路,但是最后还是不了了之。徐和谊凭什么能够走通这条道路?

  《汽车商业评论》将北汽能够走通集团化道路的原因归结为重要的两点:在内,有徐和谊这样具有铁血精神、具有明确发展思路的优秀战略管理者;在外,有北京市委、市政府的热切希望和坚决支持。两者互为支撑,缺少任何一条,北汽控股的集团化发展道路都将难以看到未来。

  在徐和谊提出的北汽控股集团化道路中,核心是打造整车、零部件、研发、服务贸易和改革调整5个平台,而其中最先要解决也是最难的是两个关键问题,一个是对不良资产进行处置的改革调整平台建设,另一个是获得对整车平台的控制力,尤其是对北汽福田和北汽有限的控制权,否则“集团化”口号将仍然是一句口号。

  在历史上,北汽控股公司、北内集团总公司以及相关企业,沉淀了高额债务。经过与中国信达资产公司北京办事处多次协商,2006年12月15日,双方达成了债务重组战略合作方案。徐和谊在协议签署的会议上表示,积欠银行本金、不仅是债务包袱,也是北京汽车工业的障碍。解决好债务问题,是北京汽车工业当务之急的大事。

  随后,2007年1月15日,北汽控股公司成立由副总经理马童立总负责的改革调整领导小组,开始改革调整平台的全面谋划。4月18日,注册资金3100万元的北京汽车资产经营管理有限公司成立,负责处置金融债务,逐步解决北京汽车的历史包袱和负担。

  改革调整平台是北汽控股公司“走集团化道路,实现跨越式发展”战略实施中第一个搭建起来的新平台,为北汽控股的集团化发展道路奠定基础,但是显然,要搭好这个平台需要政府的有力推动。

  在2006年11月的北京车展上,参观北汽展台时说:“现在是中国汽车工业发展的关键时刻,留给我们自主开发的时间不多了,要抓紧时间搞自主开发;你们虽然不如三大集团,但地处北京。北京、首都这样的品牌多值钱啊,要抓住这样的机遇。轿车是量大面广的产品,也是我们工作的重点。”

  2007年1月11日,国资委主任李荣融到北京奔驰-戴克公司考察,特别希望北汽控股公司实施好“好的”发展构想。

  2月5日,北京市副市长吉林、市国资委主任熊大新、副主任张俊明到北汽控股调研。徐和谊作了《走集团化道路,实现跨越式发展——北京汽车工业“十一五”期间成为首都经济高端产业支柱的总体构想》的汇报。

  徐和谊走集团化道路构想得到了地方政府切实的认同。7月12日,时任北京市市长王岐山主持召开市政府专题会议,研究北汽控股的有关问题。

  7月20日,在北京市委、市政府召开的上半年经济形势分析会上,指出首都的现代制造业要向研发设计和服务贸易环节延伸,培育自主品牌,做强产业链,促进产业聚集,推动跨地区、跨行业、跨所有制的资产重组和资源整合,提高大型企业集团的整体竞争力。首钢的搬迁和汽车产业的集团化发展都要按照这样的理念认线日,王岐山责成吉林、陆昊两位副市长专门向书记汇报北汽控股的有关工作。指出要尽快地解决北京现代、北京奔驰和北汽福田当前存在的问题。三个问题解决之后,北京汽车要重振雄风,汽车要下决心抓,不进则退。

  北京市国资委主任熊大新对徐和谊说:“现在还没有一个企业能够在一个月内得到市里这么大的关心,连续召开会议,这次全明确了。”

  徐和谊也确实感受到政府对他振兴北汽的强力支持。他说,“我们整理汇报材料,市国资委向市里的汇报材料,基本把我们材料中需要市政府支持的事原封不动搬上去,结果都同意了。咱想跟市里要的东西都给了,市里全部答应了。”

  借助政府的支持,徐和谊自己更是一刻也不放弃对北汽控股旗下所属企业的“洗脑”工作。

  2007年8月3日,北汽控股公司到北戴河召开集团化发展战略研讨会。路上,徐和谊带领控股公司党政领导、各有关部室,零部件平台、服务贸易平台和调整改革平台领导小组负责人以及北汽投资公司、北京汽车研究总院和各整车企业负责人,前往首钢新基地

  唐山曹妃甸进行爱国主义教育。曹妃甸曾经是渤海湾一个名不见经传的荒凉的带状小岛,最初因其拥有建设中国北方国际性深水港口的天然条件而受到关注。现在,此地已完全是旧貌换新颜。徐和谊希望北汽控股亦能够在未来扬眉吐气。

  战略研讨会上,徐和谊在所作的《推进集团化建设的若干问题》报告中,传达了7月以来北京市委、市政府领导对北京汽车工业发展的一系列重要讲话,重申了北汽要在国内汽车行业“保四争三”,争取进入世界500强的战略目标,要求大家进一步坚定集团化战略的使命感,增强加快推进集团化的紧迫感。

  在这个试图引发“思想风暴”的研讨会上,徐和谊还邀请了有关专家进行了“母子公司管控体系”和“企业运营过程中金融工具的运用”的专题培训。

  北京汽车资产经营管理公司成立后,迅速推进北内的整体调整和北京汽车制动泵厂的破产工作。2007年4月4日,改革调整平台领导到制动泵厂调研,7月30日,依法宣告破产,创造了北京市企业破产推进工作的最快速度。

  北汽控股旗下一系列企业开始了破产退出。7月17日,北汽控股董事会通过将华安阳光公司等19户企业分期分批划入北京汽车资产经营管理公司的方案。首批12家企业8月22日成建制按现状整体划转。

  根据北汽控股公司《“十一五”期间劣势国有企业退出项目规划》,将调整退出劣势国有企业10户,分流安置职工近5000人,出自金融债务约17亿元,减少财务费用约22亿元,移交非经营性资产近82万平方米,每年减少亏损约4.5亿元。

  北京现代的韩国人霸主采购主动权已经是众所周知,北汽控股建设零部件事业平台就是要破除这一门槛;而北京奔驰内部,因为外方母公司戴姆勒和克莱斯勒的分家导致合作关系紊乱,亦影响了北汽希望将二代军车、Jeep2500/2700等资产剥离转投北汽有限以增加控制力的进程;至于北汽福田,因为其控股公司是北汽摩,属于北汽控股的孙公司,必须要将其升格为子公司,便于直接控制。

  2007年9月14日,北汽摩召开一届十八次职代会,将北汽摩拥有的北汽福田和北汽有限中的62019.30万元股权划转给北汽控股,同时将零部件资产划转给北汽控股,支持零部件平台建设,余下部分进入北汽控股的改革调整平台。

  2007年年底,国资委批复同意北汽摩对福田股权的转让。该次股份划转事项已经触发要约收购义务,2008年1月,北汽控股须获得中国证监会豁免其要约收购义务的批准。由此,北汽控股正式持有北汽福田29559.3万股股份,占总股本36.43%,成为福田控股股东及实际控制人。

  北汽摩的资产转移还使北汽控股直接拥有了北汽有限中33.33%的股权,随着北京奔驰中相关资产被清算剥离,2007年12月27日,北汽控股公司与北京汽车装配厂(北汽有限的控股方)签署的《北京汽车制造厂有限公司重组框架协议》,北汽控股以增资方式重组北汽有限,成为其控股股东,2008年2月29日,北汽有限完成股权的工商变更登记。

  由此,北汽控股拥有了能够直接管控的自主品牌发展两大基地。接下来,北汽控股将向北京汽车投资有限公司注入北汽有限公司股权,以扩大自己或者说国有股权在北汽投的控制力,这无形中也将使北汽投这只北京汽车工业的“胳膊”听从于北汽控股这只先前就有的另外一只“胳膊”的领导。

  2007年,徐和谊的每一步都在前进,但是每一步都并不轻松。2006年制定集团化发展总体构想的时候,他希望北汽控股的零部件平台能够成立并率先在2007年上市,融资20亿元人民币。

  徐和谊深刻了解打造零部件平台的重要性。这不仅因为“十一五”期间,北汽整车产量翻番为之提供了巨大的市场空间,还因为打造优质的零部件平台能够迫使旗下企业特别是合资企业在同等条件下“就地取材”。

  2006年11月2日,北汽控股召开北京汽车工业零部件发展专题研讨会。11月26日,北汽控股成立北京汽车零部件发展领导小组,北汽控股副总经理郭新民出任组长。随后,北汽控股开始了建设零部件园区和与国内外优秀零部件商展开合资的急行军。

  2007年1月,徐和谊率队前往美国,副总经理郭新民及零部件发展工作领导小组主要成员悉数前往。19日,与李尔总裁兼COO签署了设立北京李尔汽车系统有限公司的合资合同。22日,在美国江森自控总部,与江森董事长兼CEO约翰·巴斯(John M.Barth)签署全面战略合作协议。

  2007年5月30日,北汽控股与北京大兴区政府签约合作开发建设大兴采育零部件园区协议,6月7日,与顺义区政府签约开发建设顺义杨镇零部件园区,8月1日,则签约开发怀柔庙城汽车零部件动力总成项目专用园区,以上南北三区共约3200亩的零部件基地为北汽控股的零部件平台建设打下坚实基础。

  在有了初步的合资零部件公司以及确定的零部件园区后,2007年8月26日,北汽控股为零部件平台引入战略投资人北京市国有资产经营有限责任公司,双方签订框架协议,发起设立北京汽车部件股份有限公司。

  公司股本总额为10亿元,其中,北汽控股以旗下优质零部件企业的股权和其他资产约6亿元入资,占60%的股权,北京国资公司以现金4亿元入股,占40%股权。北京汽车工业薄弱的零部件业务首次得到整合。

  挂牌仪式上,徐和谊说,目前已有12家企业纳入北京海纳川旗下,分别是北京飞驰汽车电器科技有限公司、北京江森汽车部件公司、北京德尔福汽车安全产品公司等。今后,北汽的零部件将统一到该平台下进行整合和重组,新的零部件项目也由其出资组建。他强调说:“我们完善产业链,不是在低水平运行,必须坚持高起点,零部件产业的核心零部件要自己研发和生产。”

  “国外,我们只找世界500强企业;国内,我们只找行业前三甲。”北汽控股公司副总经理、零部件产业负责人郭新民解释说,“我们将通过调整汽车零部件的产品结构,引进高技术含量、高附加值、少污染和低能耗的产品,形成包括动力总成、座椅总成、内外饰系统、热交换系统、电子控制模块、底盘制动系统模块等核心业务的零部件体系和较为完整的产业链。”

  一切似乎凯歌高奏,但是徐和谊随时随地都会给走集团化道路的干部职工敲警钟。

  2007年11月23日,在学习党的十七大精神专题会上,他说,零部件平台发展的态势不错,但是我们不能满足,要做的工作还很多。项目有了,土地有了,但需要一个个推进,一个个落实,每一个项目都是一个复杂的系统工程,这一点一定要引起大家思想上高度重视。

  2007年11月30日,北京汽车部件股份有限公司以北京海纳川汽车部件股份有限公司的名义正式揭牌亮相。

  北汽的零部件平台的目标是立足北京四大整车厂,辐射环渤海经济圈,面向全国,积极拓展海外市场的发展格局。要立足北京的四大整车厂,这就需要零部件平台在建设之初就要修复或者重建与这些主机厂的关系。

  北京现代当初成立时,北汽控股曾打算依靠北京现代的建立带动北汽原有的一些汽车零部件企业的发展,显然,这个目的并未实现,一些关键零部件如发动机、变速箱等,完全由韩方独资制造,北汽原有的一些零部件企业越发被边缘化。同样,在目前国产化率极低的北京奔驰的配套体系中,北汽更加难以插手。至于北汽福田则另有一套采购体系。

  客观而言,这并不能单纯埋怨这些主机厂。北京零部件工业长期以来发展相对滞后,不能形成同步研发同步设计的能力,不能形成模块化的供应,失去了本地化配套的优势。为了从根本上扭转本地的主零配套关系,徐和谊要求零部件平台在建设过程中就与主机厂建立互动关系。

  在平台建立之初,零部件领导小组就邀请北京四大主机厂企业负责市场、采购方面的负责人参与零部件平台构建过程的讨论;在项目推进过程中与主机厂建立即时沟通制度,在零部件新合资项目的整合过程中,将北京整车的需求分析放在第一位来做;建立与主机厂的联席会议制度和同步研发机制。

  徐和谊更绝的做法是让零部件平台的主要领导出任北京四大整车企业董事会成员,为零部件项目的市场落实提供组织保证。而作为北京现代董事长,他也时时不忘对北京现代的敲打。他在北京现代党委举办的“学习、贯彻党的十七大精神集中培训班”上要求北京现代透明经营。他说:“北京现代应该通过精益生产和扩大市场份额来取得利润,而不是通过其他方式来反对。”

  《汽车商业评论》注意到,2008年1月,在北京现代新高管亮相会上,他们表示,在零部件采购方面,北京现代将从“战略采购”过渡到以竞争采购为主,从而扩大本土化比率。

  不到一年时间,北京零部件在主零配套关系上已经初步实现了由被动到主动的转变,主零之间由原有的“依附与被依附”关系渐渐转化为互相支持关系。一度在北京主零关系调节问题上陷入尴尬的北汽控股,未来将从根本上解除自己在主零关系中协调者的身份,一跃成为指导者。

  零部件平台顺利搭建的同时,由周榕领衔的北汽控股服务贸易平台也紧锣密鼓之中。公司业务范围在原有的汽车销售、物流、进出口业务基础上,新增汽车金融、二手车、汽车租赁、物业管理业务。“成熟一家上马一家,最终形成服务贸易的7大业务板块。”徐和谊告诉《汽车商业评论》。

  我们看到,北汽控股先是与美国最大的二手车拍卖公司美瀚公司商谈合资公司,再与韩国现代合资成立了二手车置换公司,同时准备与首汽租赁合资融资性的租赁公司,物流公司的谈判也正在紧锣密鼓之中。2008年3月20日,以12家服务贸易企业为基础,北汽控股完成了“北京鹏龙汽车服务贸易有限公司”工商注册名称预登记工作。

  某种意义上,如果说改革调整平台和整车平台需要政府外力推动的话,零部件平台和服务贸易平台则相对容易建设。在徐和谊集团化发展的5大平台中,自主研发平台或许是最难完成的。

  2003年,徐和谊曾经请科尔尼公司做过一次咨询,咨询报告给出的一个结论让他感慨:在国家汽车产业政策关于中方股比不能低于50%的政策取消后,中方汽车投资者的利润未来将只能依靠自主品牌的汽车。

  如同所有其他中国的汽车公司一样,北汽控股的未来,如果不能好好做好自主品牌,那么前景显然堪忧,而这也是他最为担心的。

  事实上,北汽控股有做好自主品牌的根基。北汽福田在中国商用车界已经奠定了其强势地位,而北汽有限自2001年成立以来,汽车产能达到10万辆,净资产增长5倍。2007年,北汽有限公司产销首次突破4万辆,出口整车13000辆,成为北汽控股公司四个整车厂增长最快的企业。

  正是在这个意义上,它才着手将北汽福田和北汽有限牢牢掌控变成自主品牌的生产基地,也才希望能够把北汽控股旗下企业包括合资整车公司和零部件公司做成一盘棋,从而能够更好地为北汽的自主品牌服务。

  从北京汽车工业的历史来说,新中国第一辆轿车便诞生在北汽。BJ212轻型越野车和BJ130轻型卡车都是北京汽车的骄傲,也都体现了北京汽车以往的研发实力。改革开放30年以来,北京吉普汽车公司在越野车方面也积累了相当的经验,而北汽福田则也单独成立了现在拥有1000人左右的汽车工程研究院。

  不过,仅仅靠这些散乱的研发资源是不能完成北京汽车自主品牌的重要使命。北汽控股各整车厂都具备一定的产品研发能力,缺乏的不是某一具体车型的开发能力而是没有一个自主研发体系,各个整车厂只能各自为战。

  搭建自主研发平台,组建北京汽车研究总院,就可以把各整车厂的研发能力整合起来,同时还可以利用北京市高校和外围的一些汽车设计公司的资源。因此,北京汽车研究总院,不仅要有一定的开发能力,还要有一定的管理协调能力。

  “我们为什么这么设立研究总院?这也是集团化的一个优势。原来都散着,你那点实力,那点有限的资金,干得起乘用车?”徐和谊说,“北京汽车要真抓实干,奋起直追,就要加快自主研发平台建设,组建北京汽车研究总院。”

  其实,在徐和谊2006年10月出任北汽控股董事长那个月,北京汽车研究总院的前身北京百科汽车研究院已经在北京亦庄注册成立。当时取名百科来源于北汽控股的英文简称BAIC。2007年初,当时的北汽控股总经理董扬挖来了业界知名的汽车教授林逸牵头组建汽车研究院。

  2007年6月底,北京百科汽车研究院悄悄更名为北京汽车研究总院有限公司,北汽控股副总经理韩永贵担任院长,原总经理董扬任名誉院长。

  出任北京百科汽车研究院常务副院长的林逸教授在吉林工业大学汽车系学习工作了30年,2002年以特殊人才身份被北京理工大学引进。他告诉《汽车商业评论》,尽管现在北汽的研发平台建设得比较晚,但并非没有希望。做大做强北汽,必须要有一个这样的研发体系。

  北京市科委马林主任对徐和谊表态,全力支持北汽的自主研发。他给徐提出了北京汽车研究总院体系建设的建议,认为如果按照现在传统的老思路干,永远在人家后面追着跑,还不见得能追上,要发挥北京地区的优势,走集成创新的发展之路。

  徐和谊对自主研发平台的建设提出的方案是发挥北京首都区域优势,联合、撬动北京已有的企业、高校、研究院所等有关汽车研发资源,组建北京汽车工业研究总院。林逸告诉《汽车商业评论》,建院方针贯彻了上述指导思想,形成了由16家单位虚实结合的“四、三、五、四”阵型的多层次自主研发体系。

  “四”为北汽控股下属的4个主机厂;“三”为北京地区的3个民营汽车设计公司长城华冠(其掌门人为原北京吉普产品部经理陆群)澳门六合开奖记录,简式国际(其掌门陈延平来自北汽福田)和阿尔特;“五”为5所首都高校(清华大学、北京理工大学、北京航空航天大学、中国农业大学和北京工业大学);第二个“四”为中科院电工所、中国北方车辆研究所(201所)、交通部试车场和北京汽车研究所。

  《汽车商业评论》了解到,未来,北京汽车研究总院以项目为核心,集中与松散相结合,最终形成总资产超过20亿元的达到国内领先水平的汽车自主研发体系。它将为北汽有限提供SUV和轿车产品,向北汽福田研究院提供共性的研究技术,同时进行零部件技术方面的研发工作。

  北京汽车研究总院设在北京南城原北京奔驰销售部所在地,2007年4月林逸作为常务副院长在此办公。此外,还有3位驻院副院长,分别是北京汽车研究所所长刘永平、原北京奔驰开发部高级经理张泉和北汽控股规划部经理助理夏胜枝。

  在这个研发体系中,紧密层的4个主机厂分别派出一人出任研究总院的副院长,他们是北汽福田汽车工程院院长邬学斌、北京现代主管研发中心的副总经理苑文学、北京奔驰-戴克主持工作的党委书记王旭以及北汽有限总裁王璋。

  北京汽车研究总院本部下设新技术部、底盘部、动力总成部、车身部、造型部和试制试验部等6个业务部门。北京奔驰-戴克负责民用吉普和军用吉普的60位研发人员可以说是研究总院的第一批研发人员,他们带来的20台焊机组成的小生产线已经在总院运行。中国SUV领域具有里程碑意义的BJ212、第一代军车以及二代军车均出自这支队伍之手。

  2007年10月4日,北京汽车研究总院向全球公开招聘研发人员,截止到2008年3月,已经收到了上万份简历。目前,总院本部的研发人员近120人,年底将达到200人,林逸预计,到2010年,本部的研发人员将达到800人,同时本部的基地将搬进顺义将近8万平米的研发大楼。

  北京汽车研究总院由北汽控股直接拨款建设,资金情况相当紧张。林逸自嘲,这是最穷的研究院,但是只能往前走,还得快步走。刘永平副院长认为北京市和控股公司要对总院给予足够的资金支持,这是最关键的。产品开发是需要时间和资金的,起码5年之内每年要有固定的投入。”

  “我认为我们现在和世界一流的汽车制造大公司,包括产品,差距很大,实事求是讲,还有漫长的路要走。但是我们的脚步很快!我判断,在2012年、2013年这个时候,我们会追赶上世界中上等的公司和产品。”徐和谊说。

  这一年半来,徐和谊一直处于高速运转之中,他在冲破一个复杂的系统,又在构建一个精巧的系统。他在内部补漏的同时,又在着手外部的扩张计划。

  2007年12月23日,在出席上南合作正式签约仪式前不到一周的时间,徐和谊率团前往湖南,与当地政府签约准备投资20亿元在株洲高新区设立南方生产基地,将之建设成为北汽的轻卡、皮卡、轻客和越野车的基地。今年年中,该基地的一期(20万辆产能)将开工,2010年完全竣工。

  北汽有限董事长姚长生也随团前往。非常明显,南方基地将可能成为北汽有限目前的越野车等产品的生产基地,而目前在北京的基地则生产北京牌轿车。

  徐和谊做强做大自主品牌的表现还不在此一处。他表示正在加紧对外的兼并重组进程。2008年2月29日,在北汽控股2008年思想政治工作会议上,徐和谊作闭幕讲线万辆提升到180万辆。

  如前所述,为了达到15%的市场占有率,为了进入中国汽车的国家队,徐和谊的做法可以理解。但是北汽有能力进行对外兼并重组吗?会不会因此反而增加不能承受之重?

  针对本刊记者的质疑,徐和谊以娶媳妇打比喻说:“我们家穷,没有钱买房子娶媳妇,等有钱了,媳妇等你啊?娶的就不是她了!你慢慢来,等你收的时候,不是你收人家,而是人家收你了。”

  这显然是一个战略家思考问题的方法。在徐和谊看来,包括北汽控股集团化改造后以北京汽车集团股份有限公司上市融资都并非难事。

  未来5年内,北汽控股除了引入战略投资人弥补资金短缺外,它的资金缺口还将高达50亿~60亿元。扣除北京现代等企业为数不多的盈利,北汽控股上市融资数额至少要达到30亿~40亿元。

  徐和谊透露,北京市国资委已经原则通过了组建北汽集团股份公司,而北汽整车资产整体上市方案已经递交证监会审批,北汽打通融资渠道已经进入倒计时阶段。这距离2003年底北汽控股提出“整体上市”已近5年。

  今年上半年,北汽整体上市将尘埃落定,徐和谊应该对此相当欣慰。如果说外界能够接纳北汽在于他将北汽整体架构捋顺之外,更重要的是他这个北汽班长正在组建的一个能够信服其集团化大思路的优秀人才队伍。他对《汽车商业评论》说:“我觉得很多事,完全在于人,有些事,看似很复杂,很艰难,实际上我觉得只要有力量,下决心,把人用对了,有好人才,什么都能解决。没有什么难的。”

  徐和谊在2007年北汽控股工作会上讲话对各级领导干部提出四条要求:一是要加强学习;二是要有良好的状态;三是要有宽广的胸怀,要有全局意识;四是要有合理的定位。团队第一,个人第二,我特别强调个人要服从组织,服从组织的安排。

  仅仅说教或许是无用的。一年来,徐和谊除了将北汽控股旗下各事业平台的资产结构调整完毕外,还对各平台的负责人采取了有效管理,可以说,对人的把握或许是对子公司更为关键的管控办法。在北汽的安庆衡时代,也有对子公司派产权代表管理的做法,但是最终等于没有管理。

  2006年10月,徐和谊提出全面加强全系统派出人员管理工作。随后北汽控股领导牵头组织有关部门和单位组成调研组到上汽、广汽和一汽专题调研。11月中旬,向党委和董事会递交了调研报告,提出了7点建议。几易其稿,大半年后出台了《派出人员管理办法》、《绩效办法》、《薪酬办法》等一整套严谨有效的“派出”制度。

  这套制度中的“派出”突出了以北汽控股公司为主体,强调的是北汽控股对派出人员实施全面管理。签订派出协议,目前派出人员的岗位、任期、薪酬标准及发放方式已定。徐和谊说:“整个的这套派出体系中,我只管到二级公司,我就管了130人。原来集团这边管他们,只是党管干部,只是组织任命一下,现在所有这些人的考核,奖惩,晋级,诉职,离去,升迁全在我这里。”

  比如派出人员在原企业领导人员的范围外,增加了产权代表、财务总监和关键岗位,《汽车商业评论》认为,这显示出北汽控股将依法通过有效途径,行使出资人的权利,维护出资人的利益。

  徐和谊对派出人员大棒与萝卜共举。新制度实行年度考核与任期考核相结合,结果考核与过程评价相统一,考核结果与奖惩相挂钩、派出人员分类管理与分类考核相对应的绩效考核体系。派出人员的年度考核分为企业KPI、个人业绩和履职三部分,对不同类别的派出人员,考核内容各有侧重,增加了派出人员的述职工作,并与以往的企业民主测评工作紧密结合。此外还增加了任期考核,防止经营者的短期行为,加大了派出人员岗位调整与交流的力度。

  而在薪酬体系改革中,对派出人员实行年薪制,增加了绩效年薪的比重,同时,派出人员的管理机构进一步完善。北汽控股党委会和董事会负责决策,派出人员管理委员会作为其执行机构对派出人员实施管理。派出人员管理委员会主任由总经理担任,副主任由主管干部的党委副书记和主管人事工作的副总经理担任。

  2007年9月29日,北汽控股召开推进集团化建设,加强派出人员管理大会。会上,徐和谊代表控股公司董事会和党委与北京现代、北汽福田、北京奔驰-戴克、北京汽车研究总院、资产经营公司和北汽投资的派出人员签署了派出协议书。

  对派出人员的掌控,徐和谊现在显然充满信心。就北汽福田的控制权问题,他对《汽车商业评论》说:“我们要认识到这个事,不是管人家,控人家,弄人家,什么不听指挥这些事,不存在这些概念。人家该汇报,该请示,可以了,还要干嘛!非要一天到晚溜须拍马屁,跟着你屁股转,你高兴,那个才叫听话?”

  制定派出人员制度,并不只是简单给既有的派出人员重新上紧箍咒,而且让徐和谊获得了重新派出管理人员的机会。“要有一支好的队伍。完全吃老本不行,完全新引进也不行,必须新老结合,组织好队伍,随时更新。”他说。

  2008年初以来,一系列的派出人员大调整相继发生,按照徐和谊的说法还将继续发生。我们现在见到的是北京奔驰-戴克、北京现代的高管纷纷调整,而最大的调整则是在北汽控股原总经理董扬出任中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长近半年后,将上汽主管研发的副总裁汪大总挖来担纲北汽控股总经理。

  徐和谊对汪大总可谓寄予厚望。他说:“我想让他全部的精力去发展,去向产品管理,包括资本运作等主要是北汽发展的方面去努力。这可是我的宝贝人才,我一定得把他发挥好。”汪大总在接受《汽车商业评论》专访时亦不无信心地表示:“我是有备而来的。北汽三年之内必须要大变,这是我跟徐总共同的理念。”

  随着汪大总的到来,2月5日下午,北汽控股又在总会计师的基础上,又增加了总经济师、总工程师和总法律顾问。他们分别是:原北京奔驰·戴克高级执行副总裁童志远调任北汽控股总工程师,原财务总监马传奇任总经济师,原北汽控股副总经理周榕改任总法律顾问,以及一直任北汽控股总会计师的张健。

  从总工程师和总会计师的设立可以看作是北汽集团化发展的点睛之笔。《汽车商业评论》认为,一个统一的集团需要一个总体的开发战略,总工程师的设置能够解决这个问题;而一个集团的顺利发展,特别是北汽集团化发展需要多渠道筹集资金,总经济师的设置将有助于集团整体资金的掌控与调度。

  现在,作为北汽未来宏图的总设计师,徐和谊的一系列修补改革工作已经到了乐见其成的季节。在徐和谊的办公室里,挂着一幅字:雄驰天下。旁边是北京工业布局图。不过他的内心并非沉醉其中。2008年春节过后,北汽控股召开集团工作会议,徐和谊特意提出了忧患意识。

  徐和谊向《汽车商业评论》坦露出任北汽掌门人一年多来的心路历程。这位铁血领导者说,我非让国内的几大集团,我们的伙伴们,刮目相看北汽

  2008年3月10日下午,在北京汽车工业大厦第15层的办公室里,徐和谊接受《汽车商业评论》杂志专访,在他眼里,一切似乎都是那么简单。

  中国汽车工业,特别是中国自主品牌汽车工业如今正处在一个新的转折时期,或者说是最后的机遇期。

  徐和谊自2006年10月出任北汽新掌门以来,以快刀斩乱麻之作风,力图抓住这最后的机遇。

  徐和谊从资产结构调整、执行力问题解决、延请企业高管、自主品牌建设、合资公司关系、国内企业合并重组等8个方面向外界透露了北汽集团的未来。

  《汽车商业评论》:你上任一年多以来,对北京汽车做了大调整,第一个就是集团化。实际上,北汽搞集团化已经说了很多年了,为什么你一来就能够把这个事情做成?

  徐和谊:现在还不能说做成,只能说,我来了之后,开始有了实质性的推进,离成功还有一段路要走呢!

  徐和谊:我不爱和以前比,我希望别和原来相比。谁在一个特定的历史阶段环境下,能干哪些事,都不容易,超越历史,超越环境的事,除非上太空(才能做成),比较麻烦。

  徐和谊:我们在资产结构上有了实质性的推进。原来有很多不顺的地方,虽然叫集团,(由于)下属企业,你不是直接的出资人,这东西,你说是我们家的;人家说,那个不是你们家花钱买的。你要管,很多东西不顺,你想加强控制力,显然不行,从法理上说不通的,这也是实现集团化的障碍。

  资产结构调整是我上任以来干的一件重要的事,现在算是捋顺了。原来股权在别人手里面的,原来是参股企业的,该划转过来的划转过来,该调整股比的调整股比,我都给办了。

  徐和谊:调顺的调顺,调整的调整,办过来了,这是一件事,这为实现集团化打下了基础,这是核心的问题,这个问题没有弄,怎么干别的?

  《汽车商业评论》:北汽有限这一块,你是怎么办过来了的呢?它原来是民营资本控股,说起来是调整,好调整吗?

  徐和谊:我觉得双方都有调整的意愿,北汽有限的另外一方股东也有意愿。他是看到了中国汽车产业的发展,这么大的产业,没有政府的支持,不靠像北汽这种大集团的支持,很难成功。

  另外我觉得,它还有一个核心竞争力的问题。谈到核心竞争力,我们就谈到了自主品牌,自主知识产权,新产品开发。北汽有限最大的问题就是它的后续产品跟不上,由于北汽现在高举自主创新大旗,新产品开发加大力度,所以北汽有限另外一个出资人也看到了希望,这更促使他希望北汽集团加大股比,帮助它发展。

  《汽车商业评论》:福田这一块呢?以前我跟福田打交道,隐约感到北汽在他们眼里好像是一个外人?你怎么采取动作的?

  徐和谊:我觉得福田的问题,是有这样一种说法,说我们对福田的控制力相对较弱。你说,采取什么样的动作,这种词我不赞成。

  我觉得福田发展得算是比较好的了。北汽控股对福田的控制力弱,福田不听话,福田对北汽有这样那样的看法,这些恩恩怨怨所有的说法,不是单方的,是双方的,你说人家,人家还说你呢!北汽作为第一大股东你对福田支持了什么?帮助了什么?发挥了第一大股东什么样积极的作用?

  人家什么不听话?两口子打架闹矛盾,绝对不是单方面的,我要是福田,我还要说呢,你第一大股东,这么多年你支持我什么了?咱们得带着问题思考啊?

  徐和谊:现在办到控股了嘛!作为第一大股东,你给他支持什么?你没有支持什么!钱也没有,技术也帮不上,人才也支持不上,政策支持是政府的,不是你的!最多帮着行两个文,换个头,转发一下文,还有什么?

  支持最大的是王虹(北汽控股宣传部长),一直帮着宣传,报道,策划。你作为集团大股东,你支持人家什么了?我还想反问你?我们应该反思这些年来,我们做了一些什么?我们应该做什么?我们下一步应该怎么做?不是说控制,说拿下,说动作。什么动作?是支持!我琢磨的是这个事。

  我们要认识到这个事,不是管人家,控人家,弄人家,什么不听指挥这些事,不存在这些概念。王金玉和张一西,今天还到我这来了,人家该汇报,该请示,可以了,还要干嘛!非要一天到晚溜须拍马屁,跟着你屁股转,你高兴,那个才叫听话?

  徐和谊:我们就是想让福田成为世界级的商用车基地,这是我们的长远发展规划。从北汽集团来讲,作为第一大股东,我要全力支持达成这个规划,这是我的目标,围绕着世界级的商用车大企业,我现在首先做好福田的规划。

  《汽车商业评论》:把汪大总请过来当总经理,他是搞研发出身的,他会兼研究总院的院长吗?

  徐和谊:我倒是没有想让他接那个院长,因为那样的话,会有很多具体的事落在他身上。我索性让他超脱一点,这样可能对汪大总发挥他的作用更好。当一个院长,很多事就来了,会占他很多精力,影响他其他方面的工作。这可是人才,我一定得把他发挥好,不把汪大总发挥得淋漓尽致,那不是我本人的风格。

  《汽车商业评论》:但是你请来汪大总,给外界的感觉就是北汽要在研发上花大力气了。不是这样吗?

  徐和谊:是这样,汪大总正如你所了解的,他在整车研发领域强,在零部件领域也很强,另外他还有很好的组织能力,主要是这些方面的能力很强,所以汪先生来了。

  我现在意图很明显,涉及老企业的事,调整、改革和退出的事,都不让他管,让他管就是耽误了他的时间,我想让他全部的精力去发展,去向产品管理,包括资本运作等主要是北汽发展的方面去努力,所以他这个总经理方向很明确,目的也很明确。

  《汽车商业评论》:你干事雷厉风行。那么,挖汪大总,你怎么挖的?花了多长时间?

  徐和谊:两三个月吧!去年11月份参加一个活动,见面了,聊天,聊着聊着,我就了解到他的具体情况,我就觉得他有点符合这个意思,我就开始顺蔓摸瓜,后来我感觉到他还是比较合适的。就这么一个过程。能这么快,是因为我心里一直装着(寻找总经理)这回事。

  徐和谊:不叫挖吧,我觉得他也是一个品牌,我觉得他这个品牌会吸引一批有志之士来投奔到北京汽车的发展中去,肯定的!我是这么看,汪大总目前是华人在全球汽车领域里头算是做得最漂亮的,这就是一个品牌了,其他的跟他比,还达不到品牌的概念。

  徐和谊:“十一五”末期,我们现有的企业的目标是实现200万辆产能。怎么实现?福田100万,现代60万,北奔10万,(北汽)有限是10万,还差,怎么办?作为北汽集团,下一步要响应国家政策的方向吧!加大资产运作的力度,盘活存量,购并重组,强强联合。

  《汽车商业评论》:但是,大家都知道凑数的重组要不得,而且,福汽这个企业,外界也都知道,它的问题是剪不断理还乱?

  徐和谊:福汽,实事求是地讲,我没有去过,也没有见过凌玉章,说到我们这两个公司合并重组,我不知道哪来的这事。我老徐从来不说瞎话。

  《汽车商业评论》:外界的评论认为北汽并购福汽有点天作之合的意思,它的合作伙伴都跟北汽有关系。

  徐和谊:这是一些人推断,有点顺理成章的味道,但是我觉得你刚才说的这个话特毒,它有什么好资产,它有什么好市场,它有什么好产品。我不想过多评论东南汽车,但是我想,找媳妇还不找一个好点的?

  徐和谊:是这样的,北汽也有这方面的问题,自己现在还没有做得很漂亮,你还收人家呢?但是,等我做得完全漂亮了,再去收人家,也不行了。我还说娶媳妇,说我们家穷,没有钱买房子娶媳妇,等有钱了,媳妇等你啊?娶的就不是她了!该娶媳妇娶,该挣钱也挣钱,该弄就弄。你的观点也对,也不完全对,你慢慢来,等你收的时候,不是你收人家,是人家收你了。

  徐和谊:谁吐?我觉得很多事,完全在于人,有些事,看似很复杂,很艰难,实际上我觉得只要有力量,下决心,把人用对了,有好人才,什么都能解决。没有什么难的。

  《汽车商业评论》:还有北京奔驰-戴克公司,以前你说过要分拆,但是据说国家发改委又不让分了。你是怎么弄的?

  徐和谊:这一块,我们三方正在谈。前一阵,我找不到一个好的方案,最近找到了一个方案,三方意见现在比较统一,要解决这个问题。

  徐和谊:现在不好说,总之对三家今后发展都有利。不好说是因为咱们这边好办,我一出面就能定了,但是我现在和他们谈的都不是最高决策层。国外大公司,董事会很复杂,现在我们大家坐一起谈得很顺,但是人家需要向最高决策层汇报,需要严格的程序,所以还要等一段时间。

  徐和谊:我的成分大一点。你说完全是中方提出来的也不合适,大家都有一些想法,是不谋而合,本来那天打算拉开了谈的,结果用了不到半个小时谈完成了,后来大家挺高兴。

  《汽车商业评论》:北京现代这两年感觉不太好,在中国做品牌做得那么差,为什么?

  徐和谊:贾可,你不一样,你不能人云亦云。韩方有问题,这个现代汽车确实有不足的地方,但是奔驰就全行了啊?

  徐和谊:客观!我们做得也不怎么的,我们人才少,真有几个合适的人就不至于这样。所以很多事,我觉得还是要慢慢看。今年北京现代要干到40万辆,你等着,到时候,媒体又会说韩车卷土重来。

  《汽车商业评论》:北京现代让外界指责的地方,或者说让你愤怒的地方是韩方通过采购自己的零部件体系来转移利润。你掌控北汽以后大力发展零部件,成立了一个海纳川零部件公司,它一方面是为北汽自己的自主品牌打基础,一方面更能够阻止合资公司中的外方未来转移利润。它的重要性跟北汽集团化有一比。

  徐和谊:是!北京零部件发展得慢了,所以说起来是把这一块该补的课补上吧。有的时候虽然很难明确说一件事。不能说原来没有发展零部件是错误的,那个时候整车都没有,零部件给谁,谁上你这来投资啊?这是鸡和蛋的关系,是先有鸡还是先有蛋啊?不好说。

  所以我经常用的词是北京发展零部件慢了,应该在有了整车之后就应该发展。我们应该快一点,咱们现在干什么事都慢了。

  《汽车商业评论》:所以你现在加紧发展零部件事业,而且寻找了很多国际国内优秀的合作伙伴。

  徐和谊:我们这是遇到好机遇了。整车在这,产能在这,所以零部件来了。我们现在要吸取国内一些地方发展零部件的经验教训,少走一些弯路,多吸引一些高技术含量,高附加值,少污染的产品。北汽做零部件不能沿着江浙的屁股后面追,我不干这傻事。

  徐和谊:这就跟下围棋一样,我已经布局了。我深深知道他们是怎么运作的,我有招,别急。

  实际上,你说的这个问题,哪个合资公司没有呢?通过零部件转移利润,哪个合资企业不转啊?有的已经转足了,现在知道零部件国产了,没有办法了;韩国现代来了几年,转移利润也是正常的。你光说现代不公平。

  西方人都转移(通过零部件转移利润)完了,好像咱们都忘了,东方人来转移了,就挤兑韩国人,我觉得不公平。当然我还要说它转是不对的,关键是要让它转的时间缩短,怎么使它缩短,这是本事。他们早晚会由大转变成小转,到以后就转不转无所谓,它就是这样一个过程,所以咱们走着瞧。

  《汽车商业评论》:北汽已经被你调整改革到一个正确的方向上去了,战略对了,但是执行、管理这一块,整个北汽还是很弱的。我听说,你想挖的一些人,他们对到你这里来打怵,怕陷进去出不来。

  徐和谊:我相信,这一块随着逐渐调整和战略清晰,会有更多的人来,一系列的人员都在调,不能说每周,我相信未来的几个月,就可以听到我这里有动静。你就听信吧,北汽执行力的问题,就在这里我都安排好了。

  咱们就是慢慢干,我非让国内的几大集团,我们的伙伴们,刮目相看北汽。(汽车)多大点事,首都北京有这么好的政策资源支持,没有道理做不好。

  徐和谊:围绕着集团化,我们建设了一个整个北京汽车集团的派出人员管理制度,这是一个大制度,后面分了几个小的制度,是一个大体系,挺复杂的,弄了多半年的调研,方案,几易其稿,折腾了好长时间,从前年年底就开始做这个工作。

  徐和谊:加强管控能力。管人是最难的,我觉得作为国有企业,原来在管人方面机制老化,管控力度极弱,使我们一些国有出资的项目没有真正做到管钱,管物,真正保证资产的保值增值。

  我们学习借鉴国外国内一些大公司的好做法。上汽,广汽,包括我们合作的几个合作伙伴,都这么做,做得很好,所以这次我们就把派出人员制度整个建立起来,并且从今年1月1号全面实施。

  徐和谊:整套派出体系中,我只管到二级公司,就管130人。原来集团这边管他们,只是党管干部,只是组织任命一下,现在所有这些人的考核,奖惩,晋级,诉职,离去,升迁全在我这里。

  刚刚履新的汪大总接受《汽车商业评论》独家专访,讲述来到北汽的原因。他说,希望用自己的智慧和经验,为中国汽车工业由“肢体国”变“头脑国”作出自己的小小贡献

  表面上看起来非常温和的汪大总决意要在中国汽车业书写他的传奇。2008年3月2日,他坐进了北京汽车工业大厦15层北汽控股公司总经理的办公室。

  此前,他是上汽集团主管研发的副总裁。追溯以往,汪大总则另有不凡汽车经历。

  1985年,他进入美国通用汽车公司开始了他的汽车生涯。在通用汽车研究院,他很快成为技术领域最高级别的高级主任工程师。

  1990年,他开创了通用汽车“决策与设计方法”机构并任经理。在那里,他认识到从汽车的设计、功能开发到投资,涉及一系列大大小小的决策过程。他所做的工作,就是为这些过程找到科学的决策方法。

  1994年,他被通用选拔出任德尔福能源及发动机系统中国总经理兼总工程师,主持创办了三个合资企业。在这里,他所展示的不仅仅是个技术专家,而且是经营管理的能手。

  1997年,他回到美国担任通用汽车公司北美小车集团工程设计分析及计算机模拟总监,这是大陆人在通用汽车公司做得最高的职位。在那以后的近十年中,他先后担任了4个关键单位的总监。从零部件到35个车种的整体设计,他积累了大量的经验。

  汪大总身世也不同寻常。他出身于江西,曾祖父是清朝的举人,曾任天津知府。祖父25岁中举,后来又到日本留学,学习法律,并参加了孙中山创建的同盟会。他的父亲汪番,则是中国当代陶器工业的奠基人。

  汪大总在家里排行老十,上面有一个姐姐和八个哥哥,全部都是学有所成。在九个兄弟中,起名中间都用了一个“大”字。汪大总的“总”字有两层含义,一是1954年他出生的时候,全国正在热火朝天地宣传社会主义过渡时期的“总”路线,二是他是他们家最后一个孩子。

  1962年,汪大总开始作诗,父亲写了一首诗来赞扬他:“八岁小儿学做诗/新生一代见新奇/而今跨灶寻常事/尤望他年线年,家学深厚的汪大总直接考上了华中理工大学研究生;1981年,他被选派前往康奈尔大学机械与航空学院学习。1985年获得博士学位。他的导师泰勒教授在他的毕业论文中写道:“大总,你绝对应该为自己的成就感到自豪。”

  将近两年之后,他又选择加盟北汽。2008年3月10日,他在办公室接受《汽车商业评论》专访时,表示希望为改变中国汽车工业“肢体国”的状态做出自己的一点小小的贡献。

  《汽车商业评论》:徐总邀请你过来,你就过来了。你在上汽的位置很好,上汽又是中国本土汽车公司中最有实力的企业,你来到北汽有点自讨苦吃的感觉。是什么吸引你来到北汽?

  汪大总:这句话就是实话了,我也想过这个问题,我们这种人,反正就是喜欢干这种自讨苦吃的事。我们这些海外回来的有个特点,就是比较喜欢挑战,越是困难的地方干得就越是有劲。

  再一个,我比较喜欢北京汽车。我当知青的时候,开的第一部车就是北京130,坐的第一辆乘用车是北京212吉普。70年代初,我在河南郑州郊区五七青年农场插队,那时北汽就风靡全国了。所以想起来,我和北汽还是有一点缘分的。

  我这个举动也是很清楚的,要振兴北汽。北汽也是很有名的,为振兴北汽做一点贡献,我感觉荣幸,也是一个机会。

  《汽车商业评论》:那你觉得像北汽这样的汽车公司,搞自主品牌它的胜算有多大?或者是整个中国的汽车自主品牌,现在因为竞争越来越激烈了,外资的合资品牌价格越来越往下压,中国汽车的立足点越来越小,这一点您是怎么看待的?

  汪大总:我觉得确实是自主品牌挑战很大,而且越来越难做,但是你不做,就会越来越难做,就会更难,现在就很难了。这是一方面,另一方面是你为什么要做这个事情?实事求是讲,很短的时间内,让这个自主品牌赢利,或者有很多的赢利也不是很现实的。我们为什么要做这个事情?是为了企业的可持续发展。

  你这个企业要做到可持续发展,企业就必须有核心竞争力。这样,你才不会受制于人。现在,国家政策对于自主品牌汽车还是有一定程度的保护,但是将来不能依赖这个东西,必须要进行可持续发展,一定要有自己的核心竞争力。

  核心竞争力怎么达到?靠空想靠说是不行的,还是要通过自主品牌的建设,自主产品的开发,来达到自主的核心竞争力。所以确实很难,再等会更难,为了企业的可持续发展,别无选择。

  我个人有这样的情结。我在国外很多年了,几年前,看了一本书,书的名字是《虚拟国家》,说在经济全球化意义上的国界是模糊的,很多国家在经济上分为两类:一类是“头脑国”,这类国家的跨国公司,他们掌握了资金,掌握了资源,掌握了品牌,掌握了关键的生产要素,不一定很大,不一定是地理上很大的国家;另外一个是“肢体国”,他们没有掌握关键的要素,变成了生产国家,说白了就是打工。

  这本书给我留下了很深的印象,很震撼。所有的国家都想当“头脑国”,我想中国也是一样的,我们这样聪明的民族,我们不甘心做“肢体国”。我想我们今天的企业,一定要达到具有核心竞争力的企业,才能改变这种状态。我愿意为改变这种状况,做出自己一点小小的贡献。

  汪大总:北汽对内对外各项合作不是很强。对外,国际合作做得不是很强。上汽的合资企业很强的,北汽的合资企业还有很长的路要走;对内来讲,就是北汽集团凝聚力不是很强,不是一个比较强有力的集团。我现在还基本上从外面看的,三个月以后我可以说得很清楚。

  换句话说,第一个挑战是北汽核心竞争力比较差,没有核心竞争力的企业就是空壳企业,空壳企业是不行的,再一个挑战,是企业的造血功能比较差,赢利水平低。企业要发展,就要解决这些问题,这是很大的挑战。

  《汽车商业评论》:去年,徐总在北汽做了很多走集团化道路,加强内部管控力的工作,现在看起来颇有成效,你是否觉得这方面也是你到北汽给你信心的地方?

  汪大总:对!针对我刚刚提到的这些挑战,徐总他们做了深入的分析,做了很多战略性的思考,提出了五大平台,走集团化道路,跨越式发展的基本战略框架,我认为是正确的。

  你看国内国际有很多成功的例子,比如上汽,从上世纪80年代国产化开始,历届领导很重视打造一个凝聚力强的集团,这么多年来积累了大量的资金,也培养了一些人才,应该说走上了健康发展的道路。这还不算,在上海,作为上汽的员工都感觉自豪的。我是公开讲,上汽的很多经验值得我们借鉴,要很好地向上汽学习。

  从国际上看,通用汽车公司,1923年,斯隆担任总裁,他面对的也是一盘散沙。销售还不及福特的四分之一,它是48万辆,福特是200万辆。但是五年以后他打了翻身仗,到现在还是第一,80多年还是第一。

  他靠什么?靠的就是我认为的两个法宝:第一个就是以创新为动力,通过技术创新,经营模式的创新,体制的创新,打造一个凝聚力强的具有核心竞争力的企业;第二,就是走国际化的道路。他去的时候,美国的汽车工业高速增长,竞争也很激烈,300多家汽车企业。那个时候,他的眼光通向世界,1928年买欧宝,1931年又买了霍顿。这些企业到现在还是通用汽车重要的力量。

  他山之石可以攻玉。我和徐总对走集团化道路,跨越式发展这一点上,是有同感的,这个比较吸引我,这也是我到北汽的一个原因吧。当然我也很感谢上汽集团,也很支持我的工作。

  《汽车商业评论》:你提出来要走,胡总(上汽集团董事长胡茂元)怎么跟你说?

  汪大总:他是希望我留下来在上汽工作,他也认识到,北汽现在挑战比较大。徐总也去过好几次,跟他沟通过,最后两个人都比较支持我。

  上汽本身就比较好了,这几年我们在体制建设方面,应该说规章制度建设方面也做了一些工作,也取得了阶段性的成果,特别是自主研发,也取得了阶段性的成果,应该对上汽的前景产生很大的影响。

  目前我们(北汽)的合作合资企业还有很大的改善的空间。跟其他合资企业比,我们的盈利率比较低,我们的销售也比较差,就是还没有做得特别好。北汽的其他基础也比较薄弱,经验不足。

  《汽车商业评论》:你之前有没有听说过北汽内部系统比较复杂,有的人听说过这么复杂的系统就不敢来了?

  汪大总:我听说过。但是我们这种人经历很简单,也没干过别的事,出国20多年,都是在汽车公司干,在零部件公司干,回国后,也是在汽车公司干,经历比较简单,想法也比较简单,就是说把学的这点知识,这点经验用上。简单对复杂,我觉得没有什么问题,可能还会有信心,复杂对复杂就不行了。我简单嘛,没有什么可担忧的。当然要搞好团队建设,搞汽车不是一个人的工作。

  《汽车商业评论》:外界因为你是搞研发出身的,这样出任北汽总经理,认为你可能会更多要把研发抓紧。

  汪大总:外界怎么看我不知道,我知道这两天我走访了一些单位,我深深地感到,北汽员工对我的期待,他们的期待很大。把北汽做大做强,这个责任对我来说,不光是研发的责任,是全面的责任。当然,我提到了北汽的一个弱项,就是核心竞争力比较薄弱,所以我们在这方面要下大功夫。

  汪大总:研发是里面重要的一环。核心竞争力涉及汽车产业链的各个方面,研发力可能是最主要的,最主要的也是关键性的,我在这方面应该说有经验了,当然我的经验并不局限于这方面,我当通用的高管也当了15年了,我在德尔福(上海)当总经理也管全面的,只能说我研发方面的经验多一点。

  《汽车商业评论》:你现在来了以后,最近一段时间的工作应该是了解情况,招兵买马吧?

  汪大总:目前的工作主要是调研,我们伟大的先行者告诉我们,没有调查就没有发言权,所以我想在调研上面下下功夫。调研也有重点,重点就是五纵六横。五纵就是五个平台(整车、零部件、自主研发、服务贸易、改革调整),五个业务方向,都要发展。发展靠什么,要靠发展的要素。那么这就涉及到六横,就是六个发展要素。

  第一,要有一个好的发展思路,你要有好的战略,在这个战略上实现战略发展规划。不管是哪个平台,思路是要有的,没有思路就没有出路,这个是我调研的一个重点。

  第三,要有一个比较有经验的团队。你要发展一个团队,没有团队不行,没有团队要建立一个团队。

  第四,就是要高效的管理体制,体系,管理的程序,流程,使我们的团队能够高效的工作。

  第五,关注企业团队文化,这个我也很重视。因为我们的职业平台,企业虽然很老,但是目前结构相对是新的,这个平台是刚刚搭建的,所以我们在搭建之初就要总结国际上企业的经验,注意团队的企业文化,说到底,企业文化的竞争也是竞争的主要元素。

  第六,关注的是我们达到核心竞争力的努力,因为北汽在这方面有不足,不足就要对症下药,达到核心竞争力的提高,要下很大的努力。

  汪大总:北汽要发展,就是要借鉴别人的成功经验。只要是好东西,不管是哪里来的,不管是谁的,我们都应该虚心地学习;只要是人才,不管来自哪里,不管是什么肤色,不管拿什么护照,我们都要千方百计发现,千方百计地让他们发挥作用。

  现代企业的竞争,说到底是人才的竞争,全球看也是这样的,你有再好的战略,再好的计划,没有有经验的人才也是难以实现的,这个我也公开讲的。

  《汽车商业评论》:你现在抓的是一个全面的工作,事实上将会比你在上汽工作更累?

  《汽车商业评论》:你有没有想过北汽未来在中国汽车版图上的位置会是什么样的?

  汪大总:三年之内必须要大变,改变目前这种状况,这是我跟徐总共同的理念。徐总对北汽提出的愿景很好,我们也都是希望把事情做大做好的人。我们来了就要把它做好,我想我们都会花很大的力气把它做好。我们共同努力吧!来迎接挑战。河北省教育考试院